帝企鵝QQ變形記

2012-06-25 17:17    作者:未知    評論:0    瀏覽:1263
騰訊官方宣佈其第二次重大“組織架構變革”,似乎給出了一些答案。有意思的是,它的上一次“組織變革”發生于創立7年之後的2005年,距今又是一個7年。

擁有7.52億活躍用戶,什麼是騰訊不想做的,什麼又是騰訊不能做的?對於騰訊控股(0700.HK)董事局主席馬化騰來說,這是一個終極追問。

2012年5月18日,騰訊官方宣佈的、其1998年創立以來的第二次重大“組織架構變革”,似乎給出了一些答案。有意思的是,它的上一次“組織變革”發生于創立7年之後的2005年,距今又是一個7年。

5月18日,馬化騰在“致員工的一封信”中表示,此次變革“體現了公司面對當下和未來數年市場格局變化的思考”,“我們希望通過這次調整,更好地挖掘騰訊的潛力,擁抱互聯網未來的機會,目標包括:強化大社交網路;擁抱全球網遊機遇;發力移動互聯網;整合網路媒體平臺;聚力培育搜索業務;推動電商揚帆遠航;並且加強創造新業務的能力。”

雖然馬化騰稱,“公司在業務方面對各個業務群的期許是:必須進一步開放思維,要有所為有所不為”。但顯然,騰訊給出的仍是一個以打造“企鵝帝國”為目標的“全能”計畫——強化現有核心業務(遊戲和社交),搶佔新興業務先機(移動互聯網),打包弱勢業務再圖發展(電商、搜索等)。

過去14年,這家以“善於滿足用戶需求”著稱的中國互聯網企業,一直在以“微創新”的方式進行產品開發,並由此引發了來自整個互聯網業界的“抄襲”指責,不過,這只憨態可掬的“小企鵝”,依然以讓人難以置信的速度快速成長為一個四處掠食的“帝企鵝”。

那麼,下一個14年,它是否還能以同樣的方式繼續前行?在市值跨過500億美元門檻之後,它能否繼續實現對1000億美元的超越?這家中國目前規模最大的互聯網公司,能否順利向一家世界級互聯網企業邁進?

現實是,在多年的“先抄襲後超越”之後,騰訊的觸角幾乎已經深入到互聯網產業的每一個角落,全民公敵般的存在,會引發外界對其“微創新”更為猛烈的道德批判和同仇敵愾。而快速擴張的另一個必然後果就是,其日益龐雜的業務體系,難免良莠不齊,在騰訊這棵瘋長的“大樹”上,已經結出了不少“苦澀的果子”。並且。正如馬化騰所言:“當團隊規模變大後,很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病?”

更重要的是,如果“開放平臺”最終發展為一場互聯網產業的真正意義上的“地殼運動”——一次“絕對意義上的、全面的”產業變革,正如互聯網之於微軟,那麼,這只身形臃腫並被視為“貪婪”的企鵝,將如何避免重蹈恐龍的覆轍?

上述的所有疑問,馬化騰均已在4月23日向KK(凱文.凱利,《連線》創始主編,《失控》作者)提出,並得到了讓他滿意的答復。不過,這次由騰訊主辦的、影響甚大的對話,更像是對騰訊此次“變革”的一次背書。

開放還是封閉,全能還是聚焦?馬化騰給出的答案,或許不僅將影響騰訊的下一個7年、14年,甚至是這只企鵝的整個下半生。

“微”創新

“業界有什麼更新,我們就跟進。我們不認為這就是“抄襲”。我們的意圖就是服務用戶,做好服務就OK了。我們從來不認為,這種跟進是不好的行為。”

2001年,騰訊的營業收入為人民幣0.49億元,淨利潤0.1億元;2011年,這兩個數字為285億元和102億元。10年,收入劇增580倍,而其市值,也從2004年6月香港上市時的73.6億港元,一路飆升至目前的3860億港元。

中國互聯網產業過去10年的快速發展,無疑是這一神話最好的注腳,但在外界看來,騰訊1998年創立至今始終秉承的“先抄襲後超越”的業務策略,才是其能夠成為少數最成功互聯網公司的主要原因。當然,在騰訊內部,這一“先抄後超”策略,在“一切以用戶價值為依歸”的經營理念之下被合理化了。

“業界有什麼更新,我們就跟進。我們不認為這就是‘抄襲’。我們的意圖就是服務用戶,做好服務就OK了。我們從來不認為,這種跟進是不好的行為。”2012年3月,談及騰訊的產品開發,一位元騰訊內部人士對本刊記者稱。

這位人士回憶說,“一開始大家都用ICQ(1996年11月以色列Mirabilis公司推出的全球第一款‘即時通訊軟體’),1999年初我們就做了個OICQ。而在最原始的競爭中,我們最終脫穎而出,因為我們注重用戶體驗。首先,我們的安裝包很小(當時網速很慢)。第二,第一版OICQ就有頭像,而ICQ沒有。第三,OICQ能發送離線消息。第四,OICQ的好友列表,展開列表時有動畫效果和音效。此外,OICQ當時還有一個很重要的體驗就是‘看誰線上上’”。

顯然,作為騰訊過去14年最為成功、最為核心的產品,OICQ(後於2001年更名為“QQ”),不僅為騰訊日後龐大的業務體系打下了堅實的基礎,也為其後來的產品開發提供了路徑參考,騰訊內部稱之為“微創新”。

“騰訊從一開始就有了‘微創新’。IM(即時通訊)不是我們發明的,但我們做到了極致。”前述騰訊內部人士稱,“微創新,強調的是跟進、超越兩種能力,在既有的產品上做改進和演化。”

不過,當時,OICQ只是一款免費下載使用的軟體,雖然在不到一年時間內就發展了500萬註冊用戶,但這並沒有給騰訊帶來現實的收益。並且,隨著OICQ用戶的快速增長,騰訊的成本也在不斷增加,其中最主要的是“伺服器託管費”。據稱,馬化騰當時“到處去蹭別人的伺服器用”,甚至“把程式偷偷裝進別人的伺服器裏運行”。

“後來,我們開始考慮收入的問題了。我們開始開發一些新服務,比如,在QQ上面可以給手機發短信,我們收取費用,和移動分成。”上述人士說,這就是騰訊早期的盈利模式。2001年,在騰訊0.49億元的總收入當中,有0.38億元(占比77%)來自“移動及電信增值服務”(除了短信,還包括“音樂、圖片、遊戲下載”等)。

雖然,馬化騰出身電信系統,但騰訊對於運營商的過度依賴,顯然是他不能接受的。尋找新的收入來源,成為馬化騰當時最為緊迫的任務,而他手中最重要的籌碼,就是免費卻龐大的QQ用戶群。2001年底,QQ的註冊帳戶已高達9320萬,而“最高同時線上帳戶數”則高達190萬。

“當時,在QQ上插根扁擔都能開花。”上述騰訊內部人士稱,“為了增加收入,我們主要是依賴QQ平臺去發展其他業務,如QQ空間、QQ遊戲等”,“我們的QQ平臺為其他平臺輸送了超多的用戶,最終發展出了社交、溝通、媒體、遊戲等四個平臺”。而騰訊發展其他業務的方式,當然是“微創新”。

“從QQ遊戲平臺上線那天起,聯眾的失敗就已經註定了。”多年以後,聯眾創始人鮑岳橋對媒體稱,他可以說是騰訊發展歷史上最知名的“苦主”。作為中國最早做遊戲平臺的公司,也是最早實現贏利的中國互聯網企業,聯眾一度佔有“線上棋牌遊戲市場”85%以上的份額。

不過,2003年8月,當騰訊推出QQ遊戲時,鮑嶽橋發現,QQ遊戲幾乎就是聯眾遊戲的翻版。但在憤怒之餘,“感到危險很大”的他首先想到的是“主動低頭”尋求合作,於是他立刻趕赴深圳約見馬化騰,但卻遭到了拒絕。“現在想來,那時候是太天真了。”鮑嶽橋說,“與大型網遊不同,棋牌類遊戲規則固定,沒有技術門檻,玩家又與QQ用戶高度重合,騰訊很容易模仿。”

正如前述騰訊人士所言,那是一個“在QQ上插根扁擔都能開花”的年代,在已經擁有龐大用戶群的前提下,相比與聯眾合作甚至收購聯眾,在其“既有產品”基礎上進行“微創新”,顯然是一種更為經濟的方式。“我們快速研究對手的特點。我們快速發佈,再快速修改,不斷發佈新版本,提升產品用戶體驗。”上述人士稱,“我們的優勢就是,龐大的用戶群和關係鏈管道。比如,在QQ遊戲中,在鬥地主的時候,你可以把好友拉進來玩。但在聯眾上,這種事情是不可能的。”

2004年9月,QQ遊戲將聯眾趕下了中國第一休閒遊戲門戶的寶座。目前,聯眾在中國網路遊戲市場的份額已不足1%。已轉做投資人的鮑岳橋曾對媒體稱,他現在的投資原則之一就是:只做騰訊不會做、不能做的項目。

而騰訊遊戲則在2003年之後扶搖直上,並在2009年成為中國最大的網路遊戲公司。2011年,遊戲業務(歸屬於“互聯網增值服務”)為騰訊貢獻了158.2億元的收入,在其總收入(285億元)中占比高達55.5%。

而遊戲,只是一個開始。
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